Töönõustamise eri liigid sotsiaaltöös

Florina Paşcu
Rumeenia Babeş-Bolyai ülikooli doktorant

---

KOKKUVÕTE

Sotsiaaltöö on üks kutsealadest, mille tegevuse eripära tõttu on suur tööstressi oht. Kriisiolukordades, nagu 2020. aastal puhkenud pandeemia, on õigustatud vajadus kaitsta sotsiaaltööspetsialiste ja pakkuda neile tõhusaid viise traumajärgse stressiga toimetulekuks. Üks võimalus selleks on professionaalne töönõustamine ehk supervisioon[1]. Kui aga juhendamine on korraldatud nii, et seda teeb peamiselt oma meeskonna juht, tekib küsimus, kas tal on kriisiolukorras võimalik toetada ja nõustada töötajaid ning samal ajal juhtida kriisile reageerimist. Mida teha, kui ka juhid on kriisi ajal üle töötatud? Kuidas saab sotsiaaltöötajaid piisavalt toetada?

Artikkel annab erialakirjanduse põhjal ülevaate töönõustamise korraldamise eri viisidest, käsitletakse ka üks ühele töönõustamise asemel grupinõustamise võimalust. Grupiprotsessis ei pea juhendaja kohal olema, sellise nõustamise saavad korraldada asutuses sarnastel ametikohtadel töötavad spetsialistid või sarnase traumaatilise olukorraga kokku puutunud töötajad vastastikuse toetamise ehk kovisiooni vormis.

MÄRKSÕNAD

Supervisioon, grupisupervisioon, kovisioon, tööalane tugi

---

Töönõustamise mõiste ajalugu

Töönõustamise ehk supervisiooni ajalugu sotsiaaltöös ulatub 19. sajandi lõppu, kui USA-s tähistati selle terminiga järelevalvet eri organisatsioonides töötavate vabatahtlike üle, kelle ülesanne oli toetada ebasoodsas olukorras inimesi. Koos sotsiaaltöö kui kutseala arenguga on muutunud ka arusaamad sellest mõistest.[2]

Kadushini ja Harknessi (Kadushin 2002) sõnul kasutati terminit „supervisioon“ pealkirjas esimest korda 1904. aastal J. R. Bracketti raamatus „Supervision and Education in Charity“, kus sellega viidati valitsusasutuste järelevalvele sotsiaalabiasutuste töö üle. Supervisioonina käsitleti järelevalvet organisatsioonide tegevuse üle ja mitte niivõrd töötajate nõustamist. Alles aastast 1920 lisandus mõistele tänapäevasem tähendus.

Kui supervisioonist kui töönõustamisest kujunes sotsiaalvaldkonnas eraldiseisev protsess, hakati seda ka kirjanduses üha rohkem käsitlema. Aastatel 1930–1945 avaldasid USA väljaanded Family ja Social Casework esimesed artiklid supervisiooni kohta, 1942. aastal ilmus Bertha Reynoldsi raamat „Learning and Teaching in the Practice of Social Work“, milles kirjeldatakse üksikasjalikult supervisiooni etappe. Euroopas hakkas supervisiooniga seotud tegevus arenema 1950. aastatel.

Töönõustamise eesmärgid

Sotsiaalvaldkonnas on töönõustamise peamine eesmärk parandada abivajajatele osutatavate sotsiaalteenuste kvaliteeti, tagades töötajatele kutsealase ja isikliku arengu võimalused, suurendades nende teadlikkust oma rollidest ja vastutusest ning aidates kaasa asutuse arengule või teenuste arendamisele (Neamțu 2015).

Veronica Coulshedi järgi on supervisioonil sotsiaalvaldkonnas järgmised eesmärgid (viidatud Neamțu 2015 kaudu):

1. edendada valdkonna spetsialistide kutsealast ja isiklikku arengut;
2. pakkuda osalejatele õppimisvõimalusi, et parandada oma töö kvaliteeti;
3. suurendada sotsiaaltöötajate teadlikkust nende rollidest ja vastutusest;
4. luua võimalus oma ideede, murede, plaanide ja strateegiate jagamiseks asjatundliku kaaslasega;
5. tugevdada erialast enesekindlust, kujundada loovust ja uusi tööviise;
6. suurendada töömotivatsiooni, kui sellest on puudus;
7. abistada töö- ja juhtumikoormuse haldamisel.

Töönõustamise funktsioonid

Enamik autoreid nõustub, et tõhusal supervisioonil on korraga kolm peamist eesmärki: töötajate toetamine, nende juhendamine ja arengu soodustamine. Supervisioon on nende kolme elemendi või tegevuse peen kombinatsioon ja seda ei tohi segi ajada konsultatsiooni, psühholoogilise nõustamise või teraapiaga. (Neamțu 2015)

Kadushin ja Harkness (2002, viidatud Neamțu 2015 kaudu) eristavad töönõustamise kolme põhiülesannet, mis on süntees sellest, kuidas kõnealust protsessi on senini mõistetud.

• Haldus- või juhtimisfunktsioon. See hõlmab töökvaliteedi ja töötajate hea töösoorituse tagamist, nende toetamist organisatsiooni poliitika ja toimimisviiside mõistmisel ning rakendamisel, töökorralduse õigusnormidele vastavuse ja tööülesannete jaotuse asjakohasuse korrapärast ülevaatamist ja ülevaadet töötajate tegevusest.
• Hariv või õppimist toetav funktsioon. Töönõustamine toetab töötajate kutseoskuste ja tööalase eneseanalüüsi võime arengut ning varasematest kogemustest ja vigadest õppimist. Töönõustamise protsess annab töötajale võimaluse peegeldada oma suhtumist, sõnu, arusaamu, emotsioone ja tegevust. See aitab säilitada vajaliku distantsi juhtumite ja klientidega ning keerukaid olukordi asjakohaselt lahendada, soosib kogemuste ja teoreetiliste teadmiste lõimimist. (Cojocaru 2005)
• Toetav funktsioon. Töönõustamine aitab inimestel stressiga toime tulla ja toetab loomingulisust kutsetöös. Samuti pööratakse tähelepanu töötaja karjääri planeerimisele ja piisavale väljaõppele (Borland 1995, viidatud Kadushin 2002 kaudu). Superviisor võib suunata juhendatavat, et too mõistaks oma emotsioone ja hoiakuid, ning toetab teda, et „saavutada oma tegevuse üle kontroll ja seada piirid klientidega, kellega ta kokku puutub“ (Killen 2003, viidatud Kadushin 2002 kaudu).

Mõiste määratlus

Ladina keeles koosneb supervisioon kahest osast: super on tõlkes „üle, edasi“ ja videre tähendab „nägema, vaatama“. Nagu eespool öeldud, võeti mõiste algselt kasutusele selleks, et viidata järelevalvele, mis pidi aitama tööd tõhusamalt korraldada, eriti veel nende inimeste tööd, kes on valdkonnas vähem koolitatud. (Neamțu 2015)

Kirjanduses on supervisiooni määratletud mitut moodi, peamiselt tuuakse esile selle üht funktsioonidest. Supervisiooni hariduslikku funktsiooni käsitleti esimest korda raamatus „The Dynamics of Supervision Under Functional Controls“ (Robinson 1949) ja seal määratletakse seda kui harivat tegevust, kus paremate oskuste ja teadmistega isik võtab vastutuse vähem kvalifitseeritud inimese juhendamise eest.

Töönõustamise protsess annab töötajale võimaluse peegeldada oma suhtumist, sõnu, arusaamu, emotsioone ja tegevust.

Hiljem pakkus Wiener (1995, viidatud Neamțu 2015 kaudu) veel ühe määratluse, mis käsitleb supervisiooni kui „tegevust, mille käigus üks inimene aitab teisel parandada oma töö tulemuslikkust“ ja juhib haridusliku funktsiooni kõrval tähelepanu ka juhtimise komponendile töö tulemuslikkuse tagamisel. Selle toob veelgi paremini esile Barker (1995, 371–372, viidatud Cojocaru 2005 kaudu), kes määratleb töönõustamist kui administratiivset ja õpiprotsessi, mida kasutatakse sotsiaalvaldkonna asutustes, et toetada sotsiaaltöötajaid nende oskuste arendamisel ja kvaliteetse teenuse osutamisel.

Rumeenias on supervisiooni määratletud samuti nende kahe funktsiooni kaudu: see on ametialane kohtumine, mis toimub osaliste korraldatud ja kokkulepitud kindlas raamistikus ja mille vahetu eesmärk on tagada, et sotsiaalvaldkonna töötaja suudaks superviisori toel pakkuda oma klientidele võimalikult professionaalset abi. Pikemaajaline eesmärk on töötaja professionaalne areng töönõustamise käigus. (Muntean 2007, 76)

Moldovas määratletakse supervisiooni nüüdisaegse sotsiaalabi korralduse põhimõtete järgi kui „sotsiaaltöö süsteemi töötajatele pakutavat tööalase toetuse meetodit, mille eesmärk on suurendada nende võimet töötada abivajajatega, tagada kvaliteetne ja tõhus töö ning ennetada läbipõlemist“ (Milicenco 2013). See määratlus hõlmab töönõustamise kõiki kolme eesmärki, rõhutades kõige selgemalt töötajate toetamist.

Superviisori roll

Superviisor aitab sotsiaaltöö tegijal arendada oskusi, mida too seejärel rakendab kehtiva korra kohaselt. Superviisor on see, kes tagab, et juhendatav sulandub võimalikult hästi professionaalsesse keskkonda, tema tegevus on kvaliteetne ja asutuse klientide vajadustega kooskõlas.

Dolgoffi (2005, viidatud Marc jt 2014 kaudu) järgi on superviisori põhioskused probleemide õige tuvastamine, nende lahendamine või kas või vähendamine, aktiivne suhtlemine ja kuulamine, empaatilisus juhendatava vastu ja tema julgustamine. Seega aitab superviisor enda pädevuse kaudu juhendataval hinnata oma tegevust ja võimalikult hästi kasutada oma kutseoskusi. Sellest tulenevalt võib järeldada, et superviisor täidab paljusid rolle, mis on üle võetud teistelt sarnaste ülesannetega elukutsetelt (Vlasă 2010, viidates eri autoritele; Kadushin ja Harkness 2002).

1. Koordinaator/administraator
   See roll annab superviisorile õiguse koordineerida, täiustada ja hinnata juhendatavate ametialast tegevust.
2. Hindaja
   Hindaja rollis saab superviisor anda juhendatavatele tagasisidet ja teha tegevuse ning kutseoskuste parandamise ettepanekuid.
3. Treener
   Töönõustamise käigus jagatakse teadmisi ja praktilisi kogemusi.
4. Mentor
   Superviisor toetab juhendatavat töökeskkonnaga kohanemisel ja ametiidentiteedi arendamisel.
5. Vahendaja
   Superviisor on sild töötajate ja asutuse juhtkonna vahel, samuti meeskonnaliikmete endi vahel.
6. Nõustaja
   Superviisor juhendab ja toetab keeruliste olukordade lahendamisel ning reflektiivpraktika kujundamisel.
7. Muutuste esilekutsuja
   Superviisori eesmärk on suurendada professionaalsust ja parandada asutuse töökeskkonda.

Superviisori rolle analüüsides näeme, et need hõlmavad mitmesugust tegevust. Arusaadavalt oleneb organisatsiooni võimalustest ja juhtimisstrateegiast, mida neist rakendatakse.

Töönõustamise liigid

Töönõustamist saab analüüsida erinevate olukordade alusel: kõigi sotsiaaltöötajate (olenemata nende töökogemusest) individuaalne või grupitöönõustamine; alustavate töötajate või praktikantide juhendamine mõnes tegevusvaldkonnas (sotsiaalabi, psühholoogia, meditsiin, haridus jm); erinevate elanikkonnarühmadega (haiged, puuetega inimesed, väärkohtlemise ohvrid jt) töötavate vabatahtlike supervisioon. Kõigil neil juhtudel saab töönõustamist korraldada asutuses oma võimalusi kasutades või asutuseväliselt, palgates spetsialisti superviisori rolli täitma.

Sotsiaaltöötajate individuaalset töönõustamist saab korraldada organisatsioonis oma töötajate toel. Grupisupervisioon viitab võimalusele korraldada see meeskondadele või rühmadele, kuhu kuuluvad sarnaste ülesannetega töötajad.

Riva ja Cornish (1995, 2008, viidatud Dimino ja Risler 2012 kaudu) korraldasid grupisupervisiooni uuringu ja jõudsid järeldusele, et selle eeliste hulgas on järgmised asjaolud: „See pakub erinevaid vaatenurki ja hüpoteese, lahendab meeskonna dünaamika probleeme ja pakub sekundaarset õppimisviisi omavahelise jagamise kaudu, võimaldades rühmaõpet, mis hõlbustab sotsiaaltöötajate tööd abistatavatega grupiprotsessides.“

Kovisiooni võib määratleda kui protsessi, kus kolleegid abistavad teineteist, et saada tõhusamateks ja osavamateks abistajateks, kasutades oma suhteid ja kutseoskusi.

Töönõustamist rühmas võib teha ametlikult määratud juhendaja, aga see võib toimuda ka vastastikuse töönõustamise koosoleku ehk kovisioonina. Erialakirjanduses on seda määratletud kui protsessi või nõustamist, mille korral osalejad pakuvad üksteisele tuge ja abi, et arendada oma oskusi kogemuste ning oskuste jagamise kaudu (Wagner ja Smith, 1979, 289, viidatud Basa 2019 kaudu).

Asutusesisene tööjuhendamine tähendab, et asutuses määratakse inimene, kes juhendaja rolli võtab. Enamasti on see juht või antakse kõnealune roll inimesele, kellel on töökogemus, aga ta ei tööta juhtival ametikohal. Asutusesisese tööjuhendamise eelised (Cojocaru 2005, 134) on järgmised: see aitab kaasa teenuste kvaliteedi tagamisele; töötajate kutsealase arengu ja elukestva õppe eesmärkide saavutamisele; töötajatel on juhendamisele lihtne saada; osa juhtimisülesandeid saab delegeerida tööjuhendajale (kui ta pole juhendatava juht); pidev tagasiside töötajate tööle muudab asutuse kohanemisvõimelisemaks ja paindlikumaks; sotsiaaltöötajate töö muutub tõhusamaks, sest järgitakse individuaalseid tööjuhendamise käigus koostatud plaane; juhendajatel tekib võimalus tutvuda töötajate käsitletavate juhtumite üksikasjadega; pidevalt saab jälgida iga töötaja lähtumist kvaliteedistandarditest ja seada tulemuslikkuse eesmärke.

Asutusesisese tööjuhendamise puudused on suured kulud, mis tulenevad igakuisest töötasust, mida tuleb juhendajale maksta, tööjuhendamise kohustuslikkus ja oht liigselt keskenduda juhendamise haldus- või juhtimiseesmärgile.

Asutusevälise töönõustamise korral kasutatakse supervisiooni pakkujat väljastpoolt. Töönõustamine toimib lepingu alusel, mis sõlmitakse kindlaks ajaks. Sel juhul on oluline, et superviisoril oleks kogemusi organisatsiooni tegevusvaldkonnas ja ta suudaks toetada töönõustamisel osalejate isikliku ning ametialase arengut peegeldava õppimise kaudu, kaasa aidata kvaliteetsete teenuste osutamisele ning anda sotsiaaltöötajatele praktilisi juhiseid, pakkuda nende tegevusele tagasisidet ja kriitilist peegeldust.

Cojocaru (2005, 135) toob esile välise töönõustamise eeliseid, näiteks madalad kulud organisatsioonis töötava superviisori palgal pidamisega võrreldes; töötajate toetamise paremad ja erapooletud võimalused; objektiivsemad hinnangud töötajatele, keda nõustatakse; usalduse ja konfidentsiaalsuse lihtsama kujundamise; kvaliteedistandardite ja tulemuseesmärkide parema täitmise.

Superviisor aitab sotsiaaltöö tegijal arendada oskusi, mida too seejärel rakendab kehtiva korra kohaselt.

Asutusevälise töönõustamise puudused on, et see on ajutine ja olukorrast sõltuv teenus, mida osutatakse peamiselt projektipõhiselt; teenuse kättesaadavus oleneb asutuse majanduslikust olukorrast; on oht, et selle käigus pakutakse näidislahendusi; pigem leevendatakse konflikte ja kriise, mitte ei ennetata neid.

On veel kahte liiki töönõustamist, mida kasutatakse eelkõige teraapias ja mida saab üle kanda sotsiaaltöö praktikasse, et tuua sisse uusi vaatenurki: vertikaalne ja horisontaalne töönõustamine (Hawkins ja Shohet 2006; Bernard ja Goodyear 2014, viidatud Basa 2019 kaudu).

Vertikaalne töönõustamine põhineb hierarhilisel suhtel, kus superviisor on protsessis ekspert, näiteks juhendav, koolitav, juhtimisalane või konsulteeriv töönõustamine (Hawkins ja Shohet 2006, viidatud Basa 2019 kaudu).

Horisontaalne töönõustamine põhineb mittehierarhilisel suhtel. Seda nimetatakse tavaliselt kovisiooniks ja see toimub sama astme töötajate vahel vastastikkuse nõustamise vormis. (Hawkins ja Shohet 2006; Bernard ja Goodyear 2014, viidatud Basa 2019 kaudu)

Enamik sotsiaaltöötajaid oskavad pakkuda tuge abivajajatele, seega on neil ka üksteise toetamise oskus.

Terminit „kovisioon“ kasutatakse erialakirjanduses horisontaalse töönõustamise kirjeldamiseks, kus osalised pole üksteise suhtes võimupositsioonil ja nende ülesanne ega eesmärk pole hinnata üksteise töö tulemuslikkust (Benshoff ja Paisley1996; Counselman ja Weber 2004, viidatud Basa 2019 kaudu). Kovisiooni võib määratleda kui protsessi, kus kolleegid abistavad teineteist, et saada tõhusamateks ja osavamateks abistajateks, kasutades oma suhteid ja kutseoskusi (Wagner ja Smith 1979, 289). Kovisioonil on kolm vormi: diaadiline (kahe kolleegi vahel), triaadiline (kolme kolleegi vahel) või rühma kovisioon (neli kuni üksteist osalejat).

Diaadilise kovisiooni korral kohtutakse paarides. Juhendaja ja juhendatava rolli vahetatakse ühe kohtumise või järjestikuste kohtumiste jooksul (Benshoff ja Paisley1996; Houston 1990, viidatud Basa 2019 kaudu).

Triaadilises kovisioonis kohtutakse kolmekesi. Kohtumise käigus vahetatakse rolle: üks kolleegidest võtab teiste juhendaja rolli (Lawson jt 2009, viidatud Basa 2019 kaudu) või vahetatakse omavahel juhendaja, juhendatava ja vaatleja rolle ühe kohtumise jooksul või ühest kohtumisest teise. Juhendatav ja vaatleja annavad enne rollide vahetamist ka tagasisidet (Hawkins ja Shohet 2006, viidatud Basa 2019 kaudu).

Kovisiooniks kohtuvat rühma võib määratleda kui „spetsialistide gruppi, kes kohtuvad omavahel regulaarselt, et anda tagasisidet ja nõustada üksteist“ (Kassan 2010, 1) ja nende hulgas pole kedagi, kes on teiste suhtes võimupositsioonil (Counseman ja Weber 2004; Proctor 2008, viidatud Basa 2019 kaudu). Igal liikmel on võrdne vastutus rühma toimimise, tulemuste ja otsuste eest (Marks ja Hixon 1986, viidatud Basa 2019 kaudu). Üldiselt töötavad rühma liikmed samas valdkonnas ja neil on sarnane teadmiste ning kogemuste tase; nad ei sõltu üksteisest, vaid aitavad ja toetavad üksteist oma välis- ja sisemaailma ümber korraldades, ümber mõtestades ning seostades (Kobolt 1994; Žorga 1997, viidatud Basa 2019 kaudu).

Töönõustamise viimati käsitletud mittehierarhiline vaade pakub sotsiaaltöötajatele kriisiolukorras uusi võimalusi. Kriisi ajal on raske saada kogu vajalikku tuge hierarhiliselt struktuurilt, kuigi iga kriis on spetsialistide kohanemisvõime suur proovikivi. Enamik sotsiaaltöötajaid oskavad pakkuda tuge abivajajatele, seega on neil ka üksteise toetamise oskus. Kovisioon võib tugevdada meeskonnatunnet ja omavahelisi suhteid.

Järeldused

Nagu teame, on töönõustamine väga kasulik kõigile, kes töötavad sotsiaalvaldkonnas ja eriti keerulistes olukordades. Kahjuks pole see endiselt väga levinud ning pigem kasutatakse töönõustamist juhtimiseks ja hindamiseks kui toetamiseks. Toetust aga on eriti vaja just kriisiolukordades. Siis on mõistlik mõelda kovisioonile kui ühele sobivale moodusele, et spetsialistid saaks pakkuda vastastikust tuge, anda tagasisidet ning jagada häid kogemusi.

Tõlge inglise keelest Eiffeli teksti- ja tõlkebüroo / ajakiri Sotsiaaltöö

---

[1] Artikli tõlkes on sõnu supervisioon ja töönõustamine kasutatud sünonüümidena. Vt ka terminite selgitusi Sõnaveebi supervisiooni terminibaasist

[2] Ingliskeelses erialakirjanduses hõlmab supervisiooni mõiste nii asutuses oma juhi pakutavat tööjuhendamist kui ka sellist nõustamist, mida teeb asjaomase väljaõppe saanud väline spetsialist, kes osutab seda teenusena. Eestis mõeldakse supervisiooni all peamiselt välist töönõustamist, loe lähemalt Tiina Merkuljeva doktoritööst (2023), lk 48–52. – Toim.

Viidatud allikad

Basa, V. (2019). Peer Supervision in the Therapeutic Field. European Journal Of Counselling Theory, Research and Practice, 3, artikkel 4.

Cojocaru, Ş. (2005). Metode apreciative în asistenţa socială. Iași: Editura Polirom.

DiMino, J. L., Risler, R. (2012). Group Supervision of Supervision: A Relational Approach for Training Supervisors. Journal of College Student Psychotherapy, 26(1), 61–72. Doi:10.1080/87568225.2012.633050

Kadushin, A. D. H. (2002). Supervision in Social Work. New York: Columbia University Press.

Kassan, L. D. (2010). Peer Supervision Groups: How They Work and Why You Need One. New York: Jason Aronson Inc.

Marc, C. M., Makai-Dimeny, J., Oşvat, C. (2014). The Social Work Supervisor: Skills, Roles, Responsibilities. Bulletin of the Transilvania University of Braşov, Series VII: Social Sciences and Law, 7(1), 221–230.

Milicenco, S. (2013). Importanţa supervizării în practica asistenţei sociale. Revistă Ştiinţifică a Universităţii de Stat Din Moldova, 8(68).

Muntean, A. (2007). Supervizarea. Aspecte practice şi tendinţe actuale. Iași: Editura Polirom.

Neamțu, N. (2015). Managementul serviciilor de asistența socială. Cluj-Napoca: Editura Accent.

Robinson, V. P. (1949). Dynamics of Supervision Under Functional Controls, a Professional Process in Social casework. Philadelphia, PA: University of Pennsylvania Press.

Vlasă, B. (2010). Roles, Rsponsibilities and Situations Faced by Supervisor. Revista Românească Pentru Educaţie Multidimensională, 3, 51–63.

Wagner, C. A., Smith, J. P., Jr. (1979). Peer supervision: Toward More Effective Training. Counsellor Education and Supervision, 18, 288–293.

Artikkel põhineb autori ettekandel Euroopa sotsiaaltööhariduse konverentsil, mille korraldas 2021. aasta juunis Euroopa sotsiaaltöö kõrgkoolide assotsiatsioon (EASSW) koos Tallinna ülikooliga.